一、公司简介 中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年,属于中国第一批中外合资企业，主要从事通信设备的研发与制造，是中央企业工委直接管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本1.2亿美元，总资产170亿元，现有员工6000多人，平均年龄29岁，80％的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生960多名，其中科研开发人员占员工总数的45%。公司多次被评为中国最受赞赏的外资企业之一。 上海贝尔有限公司的分公司及分支机构众多，其人力资源管理有典型外资企业特征：全面而规范。公司人力资源极其丰富，有包括研发、管理、市场、销售、生产、采购、工程等各类型的员工。在公司的岗位序列分类中，将全部人员划分为34类，其中研发和管理人员占员工的比重较大，且素质较高，他们参与企业管理的能动性和主观愿望较强；公司于去年10月底与阿尔卡特签订了关于股权调整的谅解备忘录，预计合并工作将在2002年上半年完成，嘉扬的HRMS系统正是在这样的大背景下进行实施的。 二、实施前的状况 由于各种客观的历史原因，原有的人力资源的管理系统很难满足企业迅速成长的需求，甚至成为了企业管理的一大瓶颈。主要体现在以下几个方面：多个系统独立运行，难以发挥整体的优势 在新的HRMS实施之前，上海贝尔已经有相对独立的几套系统在运行，如：员工管理，出国管理，薪资与福利管理，考勤管理等。由于多系统所采用的数据存放形式以及程式编制方式的不同，造成了各系统之间的数据无法得以共享，资源无法加以利用，往往一个人的信息在一个系统中登记完毕之后，需要在另一个系统中重新再登记同样的信息，在加大了HR人员工作量的同时，加剧了数据准确性、唯一性和及时性的难度。参差不齐的独立管理系统 随着公司规模和管理需求的不断变更，原来的人力资源管理系统很难适应这种变化。几套系统相对独立地运行，管理的广度和深度的不同，导致了系统的参差不齐，形成了多个管理系统的不统一。而系统的不统一反过来又进一步加深了对这种变化的不适应，甚至造成了一定程度上的管理混乱（从一些数据的冗余和多套系统数据不一致可见一斑）。相对滞后的人力资源管理系统 现代的人力资源管理更着重于人力资源的服务功能和对企业决策的支持，而从当时的情形来看，上海贝尔分几套系统进行的人力资源管理只能局限于职能管理的范畴，这样就制约了人力资源管理应有的作用。如上所述，上海贝尔的人员素质较高且管理环境相对较好（几乎人手一台电脑），员工参与企业管理的主观愿望极强；尤其是在上海贝尔提出“重塑自身企业文化，再铸辉煌”的大背景下，这种参与的焦点又集中在人力资源的管理上；同时，由于通讯行业的特殊性，人才成为了各企业间竞争的重要环节，企业管理者更看重人力资源的管理。当时的人力资源管理在薪资与福利、员工培训、员工关系、绩效评估等诸多方面，要依赖几套相对独立系统实现服务功能和对企业决策的支持是难以想像的。基于以上的原因，上海贝尔在选择新的HRMS的时候，着重从以下几个方面考虑：开放性与灵活性，由于公司的变革一直在进行，所以允许业务的调整能在系统中得到体现是最重要的。 二次开发功能，允许用户进行基于业务流程的二次开发功能，即希望是一种信息平台。 安全性，要求通过控制用户的不同权限而实现分部门控制，实现二级管理。 方便员工参与，完全体现 eHR 思想与方法。 综上所述，上海贝尔需要的是一套完全适合公司目前管理习惯（剔除不合理的部分）、有严密的流程控制、高安全性（对竞争激烈的行业尤为重要）的HRMS系统，为其引入规范的管理满足公司全员参与企业管理的愿望，为企业决策提供全面的支持。并且能适应企业发展的需要，而Kayang Power HR2000所具有的特色正契合了上海贝尔的这种需求。
