急需一篇《怎样做一个优秀的管理者》类的文章，发一篇例文给我参考参考。不然我就要下岗了！！！！！！！！！
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打开IE浏览器，输入 在百度搜索前键入 怎样做一个优秀的管理者 再按百度搜索，就自己选吗。
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上面几位兄弟回答的很不错
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祝你早日下岗
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同楼上~~~~~~~~~~~你连自己的事情都不想做我想下岗也是理所当然的吧
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努力哦
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管理者文章 管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层交焦化的。但是，尽管道学公司(Dow Chemical)研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。 无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数，年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业(Small business)。小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980—1990年期间，列入《幸福》(Fortune)杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造了工作岗位超过了1 300万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作?一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图1-6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。 与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。跨国度的可转移性 最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中，我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。 。
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实践出真知，慢慢来吧，投入时间精力自然就会了
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事在人为,要有个人独特的见解,如果想一味的纸上谈兵,..悲. ..劝君把时间投入到你的工作中吧..
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这都要教还不如下岗算了。
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这都要教还不如下岗算了。
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经验大多都是自己总结的，不能光靠他人。要自己去探索才行。
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找出自己不足的地方，有针对性的提高自己，同时要注意处理好与同事们的关系，上下左右的关系触洽是做好工作的前提，个人能力是做好工作的基础，不要太着急，要对自己有信心。
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作为一名优秀的管理者，有几项工作原则必须遵循。结果导向 对于一个组织来说，它最需要的是“功劳”，并非是“苦劳”，所以一个企业更多时重点关注的是“结果”，而非“过程”。就如几年来，我经常问自己：“我进入这家公司多久了，我做出了什么成绩”？我也经常告诫我的属下——别总去想“目前这家公司给了我多少钱”，而应多思考“我凭什么在这里拿工资？？”在加强“结果导向”意识的同时，一名优秀的管理者也不会忽略思想工作。因为思想一不小心被放纵则会演变为习惯，而一旦养成不利的职业习惯再想改变就很难。我在被其它公司邀请去培训员工时曾对他们的中层主管讲过这样一段话：“当前的市场竞争已趋白热化，在市场型企业里面资历已不再是管理资格的重要砝码，关键是您能够为企业做出何种结果——譬如管理员工，您管理的员工最终会是什么类型的思想？会有什么类型的行为？你的管理对员工本身提高和最终发展有起到正面帮助吗？您会不会让您的同事（员工）白跟了您一场？”服从整体 对于一个成功的组织而言，整体利益永远高于一切。企业要有执行力，个人（或部门）必须服从集体（大局）。俗话说：“计划没有变化快”。一名优秀的管理者不会坚守“本位主义”，对于突然降临的超额工作，他会主动认可、积极配合、及时完成。特别是对于正在成长中的企业，这一点至关重要，因为——市场不是母亲，她不会等待我们壮大；市场也不是父亲，他不会守候我们成长。市场是严肃而残酷的，她只会淘汰弱者。企业在发展的同时，必须学会艰难地去适应市场、适应变化、适应推陈出新快速反应，甚至适应无法等到自己“完美”……所以，对于企业整体的需要，个人和部门必须全力以赴的支持配合！大家团结协助，先解决对外燃眉问题，然后再坐下来讨论产生的问题及其根源和责任。一个好的组织不能经常产生“内耗”，个人或部门都应该主动挑起担子，本着“权责相等”的原则去沟通、融合，进而变成一个坚固的整体，共发为组织开发更宏伟的目标。集中精力 一位优秀的管理者，懂得关注“重点”——永远先做最重要的事。宁愿一天只做好一件非常重要的事，也不要一天看似做了很多件事，其实一件也没做好。利用强处 不论是部门还是个人，组织（或部门）管理者都应纵观全局，不只看负面的东西，应该分门别类或根据各人的实际情况善加运用。尽可能发挥每个人（或部门）的优势（长处），避开劣势（缺点），力争为组织（企业）创造出最大的工作效率和经济效益。当然，如果出现原则性的问题或存在影响组织整体利益的劣势（缺点）者，某些强处不用也罢。 建立信任 信任其实是一种比企业文化更有效的管理工具。一名优秀的管理者首先是受组织所信任的，同时也是为其他同事所信任并能够信任他人的。当然少数（一时的）不理解任何企业也都会有的，时间一长就好了。信用就等于金钱，信任意味着效益。但是，组织管理者在给予下属信任时需把握分寸，尽可能采取逐步递增的“正循环”，而不可放任或骄纵，要适时加以监控和约束。正面思维 任何一个企业、任何一个工种，都不可能令人永远得意。谁都希望自己的同事（或员工）快乐轻松！可是全世界再好的工作也会有不快乐、不轻松的时刻！就像企业既要“人性化”也必须“严格管理”一样，相辅相成，缺一不可！当工作碰到逆境或不顺时，我们是用积极的心态去想办法解决问题，还是以消极的思想发表负面言论？一名优秀的管理者面对阻难时只会说：“Let me try”（让我试试）；而不会说：“Yes ,But…”（你说的对，可是……）——正面思维要求我们从正面考虑问题，而不是找借口推卸责任，更不要去误导他人！充分授权 作为一名优秀的管理者，他在得到组织授权的同时必定会更加努力做好本职工作。作为组织或部门管理者，在授权给下属员工时，他也一定会再三斟酌——被授权人的信用度多少，技能水平怎样，综合素质如何……对于一名管理者来说，对下属授权后要切实做好指导、监控工作，不可放纵，更忌失控！！！那么，又如何才能做好一位“管理者”呢？我认为，一名合格的“管理者”必须做好以下五项工作：一 制定目标 制定的目标要符合组织的实际情况，可以激发员工斗志并有实现之可能，切忌好高骛远或承诺无法兑现。二 组织实施 有句话叫“管头不管脚”，我们不提倡管理者事必亲躬，但管理者必须向下属解释清楚任务目标，讲述明白工作方法，监督下属分阶段、保质保量地完成任务。三 合理决策 很多人都认为“管理”其实就是做做“拍板”（决策）工作，其实这是一个误区。做“拍板”是“管理”工作的一部分，但“管理”工作的内容不仅仅只是做“拍板”。管理者在做决策前必须先做合理性分析，和切实有执行的可能。否则等于白做决策。组织管理最忌讳的是决策与现实脱节或朝令夕改。四 适时监控 为什么组织的目标制定后却无法实现？为什么组织的决策在实施过程中打折？为什么组织的执行力达不到高标准？监控不力乃症结所在！作为一名管理者，制定目标、做出决策后必须跟踪、落实！当然，您也可以不看不闻不问——问题是：谁在为您充当眼睛、耳朵和嘴巴？其执行力度如何？五 培育人才 对于一位英明的管理者来说,培育人才这项任务同样是管理工作的重中之重，不容忽视。现实生活中，很多企业中意“空降兵”（从企业外部高薪聘请而来）——因为“空降兵”业务熟练、进入角色早，能尽快为企业发挥作用、创造效益。然而很多组织在真正聘请“空降兵”后却并未能如愿以偿，相反有多数是以“空降兵”再次跳槽走人告终。本人以为，一位新人进入一家企业，前三个月为不稳定期，不足以让企业全方位寄予厚望，企业也不可冒风险授以重任。至少要三个月之后，新人才能逐渐定下心来踏踏实实投入工作，然而要了解公司全面状况、以及与其它同事（或部门）磨合至少又需要半年。等其真正能做出成绩对企业有所帮助时，已是入职一年以后的事了。而且这些人在以前的单位或工作经历中，职业习惯已得到了初步定型，在某些方面与新加入企业的文化理念、管理模式并非完全吻合甚至会有所冲突……所以，聪明的组织都会自己培育人才。有一年多的时间自己一手培育的人才也基本能够“上手”。而且自己培育的人才因为一直在本企业“土生土长”，各方面（包括行为习惯和职业道德）都是比较符合本企业之岗位要求标准的。就算是受到工作压力、同事排挤、上司批评时，自己培育的人才也不会象 “空降兵”一样，动辄就想扔担子走人。。
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笼络人心是重点,好的管理者要学会恩威并重才能笼络人心,提高自身水平也是必不可少的
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能与员工容合在一起
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我觉得你应该先找出自己的不足的地方，，在针对性的提高自己，，同时注意和同事的关系，，那样你被出局的机会会少很多哟。。。不要太着急，，要对自己有信心！！！！
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好好学习吧，仅仅靠借鉴还是不行的。
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爱拼才会赢呀
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我想既然你已意识到这个问题，应该工作中遇到了很多问题，不过你已意识到应该会解决的，这个方面光是书本的东西是解决不了的，你需要在工作中不断总结，听取前辈的意见，另外一定要有几个特别支持你的人噢，这样你的工作才会慢慢顺畅哦，希望你从自身找问题。祝你成功！
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同楼上~~~~~~~~~~~你连自己的事情都不想做我想下岗也是理所当然的吧
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做一个有领导能力的管理者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地进行战略决策。当前进行的企业组织创新把我国的管理者推向了市场，这就要求现阶段的管理者不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,以提高方案的实施效率和效果，更要立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。简言之，就是要做一个有领导能力的管理者。这正如美国通用电器公司总裁韦尔奇所提出的观点，作为干部应有充分的精神能量、能影响他人、有决断力和执行力。 领导与管理的区别 领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。著名管理学家孔茨(美。Harold Koontz)认为：领导(行为)是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。已有研究表明，因上级领导人的职权而发挥出来的职工的才能约为60％，因主管人员的引导和鼓励能力而激发出来的职工的才能约为40%。换句话说，领导至少具有两种过程，一是利用职权指挥部下的过程，二是引导和鼓励部下的过程，二者缺一不可。 最早区分领导者和管理者的是美国心理学家查列兹尼克。他在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。约翰。科特(美，Jolhn Kottcr)从处理问题的角度指出了领导者和管理者的差异。他认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景而确定前进的方向，然后，把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在这过程中下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。在企业的实践中，后者是客观存在的。如前所述，管理只能发挥职工能力的60％左右。领导则不同。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但是更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的本质就是被领导者追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决与追随者的意愿。因此，那些只具有职权而没有部下的服从的管理者，并非真正意义上的领导者。从企业的工作效果上看，只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作一名出色的管理者，就要做一个有领导能力的管理者。 做好管理者 提高执行能力 执行力就是企业中间层对决策方案理解并组织实施的能力。企业管理水平的提高，不仅依赖于好的决策、好的发展战略和好的管理体系，更取决于企业管理者的执行力。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会因管理的执行力弱而无法成功实施。从这个意义上说，执行力的强弱是企业管理成败的关键。而管理者的执行能力弱，是目前我国大多数企业亟待解决的一个难题。主要表现在以下三个方面：决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，并且越到后面与原定标准偏差越大，甚至完全走样；计划在执行过程中经常延误，严重影响了计划的执行速度，有些工作甚至不了了之；企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，虎头蛇尾，没有成效。中新人才产业有限公司于1999年5月对北京地区部分企业管理队伍培训专题调研，在深度访谈中发现，相当多的高层对本企业管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。 造成管理者执行能力不强的原因很多，如决策方案执行过程中进行了“自我取舍”、缺乏应变能力等等。但笔者认为，首要原因是管理者在方案执行过程中控制能力弱。受我国长期计划经济体制的影响，大部分管理人员行政能力较强，督导能力弱，从而使他们在执行决策方案过程中重计划、轻落实；重调查、轻结果；重形式、轻内容。前述美国斯科特。派瑞博士对我国经理人综合能力测试的结果就很清楚的表明了这一特点。该测试结果显示，计划与安排工作及目标与标准设定是我国经理人的强势能力，得分分别高达67％和75%；督导能力（训练教导与授权、评估部属与绩效、行为规范与智商)得分仅为41％，较12项关键管理能力综合得分低7个百分点，其中评估部属与绩效的能力才达34％。此外，受传统教育的影响，至今我国仍有不少企业采取父母型管理模式，管理者多以高层管理者的想法、观念为自己的行为标准，这不仅在一定程度上影响了管理者创造性的发挥，使其自信心不足，而且在企业内部造成有法不依、无章可循、人情关系大于制度、考核往往流于形式等不良现象。这些都严重影响了决策方案的执行效果。 因此，提升我国企业管理者执行能力的关键是提高他们的控制能力，使布置下去的任务和作出的决定得以切实有效的实施。由于许多决策和计划在实施过程，都有可能因遇到始料不及的各种内外因素的干扰，这就要求管理者认真收集、分析、处理、反映决策实施过程和内外因素变化的各种信息，在干扰出现之前、或出现之初就加以排除；或是通过检查、监督的手段及时发现管理系统运行中的问题，采取措施纠正偏差，改进工作，保证正确的工作方向，不断提高工作效率和管理效益。依据人本管理的原则，管理者实施控制应含蓄而不正规，但检测和考核手段一定要严格、正规。控制的最高宗旨，就是在实现组织目标的同时又赋予组织目标以灵活性，使它不至于僵化。 一个管理人员提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，仅靠管理者一人是不能完成的，而是要靠其带领部门所有员工共同努力才能完成。所以，做一名出色的管理者，既要提高自身的执行力，更要提升自己的领导力。 做好的领导者 提升领导能力。 提升领导能力，首先就是要求管理者要有全局观。这正如美国管理学家韦里克所说：“好的经理人是站在领导角度想问题，立足自己岗位做事”。目前我国大多数企业的管理者拥有了更多的经营资源和权力，如果仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么的状况，而不能够发挥其拥有权力赋予的决策作用，实际上就是权责不对等，在管理实践中就表现为管理成效不佳。这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案。即不仅要知道是什么、因为什么、而且知道怎么办。因此，管理者必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，驾御管理好全局。此外，管理者还应处理好个人利益、局部利益与全局利益的关系。一个因个人和部门利益而常与公司领导发生争执的管理者，即使工作能力强、曾为公司发展作过贡献，也难有很大的发展。成败往往蕴涵于取舍之间，只有具有长远眼光、谋长远利益的人才能获得长远发展。 提升管理者的领导能力，关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠古典组织理念的等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以保持员工的生产积极性。而领导的职权性的权力用多了，就会引起下属的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。而员工参与又是有效管理的关键。管理者要建立自身的非职权影响力，首先就是要做下属和员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们做出了榜样。管理的核心内容就是管人理事，但管人首先必须正己，只有正己才能正人。所以管理者应严以律己，有强烈责任感、敬业精神、较强的自控力，待人和善、做事忠诚、言行坦白。成功者之所以成功就是因为他们总是不断反省、永远自律。据哈佛商学院对120位成功人士的调查，发现一个共同的规律就是人人都注重自律。相反，现实中一些失败者都是因为自己打倒了自己。管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济时代，惟一不变的法则就是变化，也只有努力学习，与时俱进，才能做一个出色的管理者。