北内该不该以发动机为主业 发动机市场萎缩，使北内主业发展遇到严重困难，北内开始进行产业结构调整。不管走坚持主业，还是走多元化道路，北内的探索都将为大型国有企业改革提供一个可以借鉴的案例。 北内集团总公司是一家具有五十余年历史的国有企业，1994年以后发动机市场逐年萎缩，企业发展遇到严重困难，经济效益呈亏损状态。“收缩战线，增收节支”救得了企业吗? 1996年上半年，公司实事求是地调整了经营指导方针，提出收缩战线、增收节支的工作思路。在这个指导思想下，公司停止了与自身财力不相匹配的“西班牙铸造项目”、“宁波汽车厂冲压生产线”的建设项目，并逐步将跨省市经营管理的淄博汽车制造厂、宁波汽车厂、宁波汽车发动机厂重新划归地方管理。按项目预算标准，两个项目的终止即减少近两亿元的支出。 同时，公司依法进行减员分流工作和压减企业不适宜的工资性支出。 1．北内1998年开始对辅助的后勤部门予以剥离，使幼儿园、职工医院、饮食公司、培训中心、运输队等较快地发展为自主经营、服务社会的实体。此举减轻了公司每年500万元左右的资金负担，通过创收已有不同程度的赢利。 2．通过多种方式和途径分流、安置富余人员，使企业在册职工由1996年的1．2万人减至6000多人，其中主业在岗人员控制在3400人左右，总公司负责开支的人员控制在700人左右。仅此一项，公司每年的人工成本支出减少6000多万元，企业实际减少人工成本开支近3000万元。 3．合规取消退休职工企业自负部分工资，使北内退休职工工资结构逐步与北京市有关政策接轨，减轻企业成本负担和资金压力。北内发动机主业以外的四大产业显出活力 随着改革的逐步进行，北内集团总公司建立现代企业制度的思路基本形成：总公司作为决策层重点做好资本运营和总体长远发展规划的研究；分厂、分公司作为利润层重点做好生产经营工作；生产车间作为成本层做好降低成本、提高质量的工作；同时鼓励生产经营单位跳出北内现有体制构成，积极进行资产重组。在这个大思路下，北内逐步形成了“一业为主，多种经营”的方针，除发动机主业外，零部件、进出口、房地产、高新技术等产业正蓬勃兴起并显示出强大活力。 1．零部件产业为拓展零部件产业的发展途径，北内建立了东方地平线商贸公司及东方国联配件城。为加快形成进出口件加工基地，自去年6月以来，北内承接日本一家公司在国内进行的驱动桥铸造加工业务，合作进展顺利。目前洽谈的出口美国有关壳类件、调节器的铸造加工生产项目如能成功，将年出口400吨、75万件。进入2001年，总公司从消灭亏损源出发，调整现有加工生产线，停止技术含量低且加工生产成本高的产品生产，准备对有市场竞争能力的产品以柔性生产线进行加工，增强具有高附加值的零部件的生产能力，培育新的效益增长点。 2．进出口产业 北京北内进出口公司成立于1988年，1992年获得对外经济贸易合作部批准的自营进出口经营权资格，1997年成为具有法人地位的北内集团总公司全资子公司，现有职工31人，主要出口高科技稀土材料制品和机电产品，2000年出口创汇突破3000万美元。 北内进出口公司自1993年与北京京磁技术公司合作出口其产品钕铁硼磁性材料，钕铁的主要材料，经过三年努力，北内进出口公司已成为荷兰飞利浦公司该产品的主要供应商之一。机电产品的市场主要分布在美国、意大利、加拿大、德国、荷兰、韩国、香港，从开始以铸造加工件等粗加工产品为主，发展到现在以齿轮箱为导向的深加工产品，并形成农业浇灌设备配件、船舶零件、水泥搅拌 车零件等三大系列。 北内进出口公司力争两年内出口额达到4000--5000万美元，以机电产品出口带动北内发动机和零部件产品的出口，逐步打开北内产品通向国际之门，同时计划与多年合作伙伴北京京磁技术公司共同组建股份制公司。 3．房地产产业 根据有关政策，企业占用的国有土地不能评估而纳入企业的资产范畴，只有实施开发才能使其保值、增值并纳入企业规模之中。因此北内的52万平方米占地如不开发只能以占地形式归北内使用，将是对土地资源的极大浪费。而北京市工业布局调整、搬迁污染扰民企业的政策更使北内的房地产业生逢其时：紧邻东三环、处在国贸商圈的北内所属的污染严重的铸造厂、冲压震动扰民的锻造厂和噪音扰民的第三空压站均需按政策迁出，这为利用比较优势发展房地产业提供了机遇。 北内所属的房地产公司通过与投资公司和其他房地产公司的资产重组，成立了北京浩隆房地产有限公司，实现了投资主体多元化，更为加快房地产开发起到积极作用。现北内南门、西门结合中央商务区建设的10万平方米土地开发正顺利进行，双桥7万平方米经济适用房项目已获准立项，今年动工。作为总公司生产生活资金的渠道之一，房地产公司去年为总公司收回资金近4000万元，极大地分担了总公司的改革成本，并开辟出以物业管理为基础、安置分流职工的新途径。 4．高新技术产业 1999年8月2日，全国第一家以国有大企业为依托的产业孵化基地—叫匕内制造业高新技术孵化基地有限公司(简称北内孵化基地)，由北内集团、北京工业大学、北京创业服务中心、望京科技园四家股东共同组建。北内有大量闲置的厂房和设备，还有大批熟练的技术工人和中层管理人员，这些在无产品、无市场的情况下会成为国企的负担，如何使之转化为资源、创造出效益，是国企面临的沉重课题。以孵化器引进高新技术企业，两万多平方米的厂房有1／3由人孵企业使用，同时安置了200多个职工就业。孵化基地还“嫁接”高新技术企业与北内所属企业的改制和重组，鼓励职工创业。近两年来，北内孵化基地先后引进人孵企业12家，累计创造工业产值4000多万元，已有三家人孵企业与基地建立起资产纽带关系。企业走出困境还需解决四大问题 经过不断探索和调整形成的五大产业发展格局已使北内集团总公司在黑暗中看到一丝光亮，但企业至今仍未能走出亏损的困境，始终面临着生死考验。目前的主要问题是：(1)老产品市场份额逐年减少，新产品转化慢，效益难以发挥，产品结构有待加快调整；(2)债务及各项经济负担沉重，截至2001年5月，欠银行贷款14．8亿元(4月30日统计)，欠息10亿元，欠外协件和材料款8717万元，欠能源动力费6326万元；(3)流动资金不足，生产经营举步维艰；(4)人员负担重，北内集团总公司现有在册职工6554人，其中主业在岗职工3360人，企业内部退养职工1359人，长期病假职工44人，下岗待业人员1140人，辅产辅业职工651人，退休职工6008人。 1．根据上述资料，你会怎样为北内集团制定一个切实的战略目标?(注：先描述企业使命) 2．你会怎样为北内制定一个公司战略，注意对具体业务做一个明确处理。 (要求1000字以内)
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说实话我对上述的企业的业务范例很不了解，但大多面临困难的大企业都有一点：那就是人员机制问题，能肯定的说上面的企业也有同样的问题（内部关系人员和中高层的款项问题） 企业有困难不外就是 业务转向问题 内部开支问题 中高层的款项问题等等。内部开支的问题上面都以差不多解决了。业务的转向我认为公司没有做得太好，对于一个困难企业来说转向是要考虑到短时间回收的利润和长期的项目投资，而他们只做了后者，这就又给企业的眼前带来了困难。 我个人认为上述企业只有找到能在短时间内收回投资的项目才可能解决眼前的问题。如广告，传媒等等（对不起，我自己是个做广告的，这方面可能有点自以为是） 上面说到的房产我认为还是个热项目这2个房子长价带来了很多机会，不过也给很多企业带来了困景，一个不小心就。。。。 因为时间的关系我只能说这么多了，我还在上班。可能的话能不能给我看一下公司的主页也许会有更好的说法。。
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hi，你有没有读过企业管理啊？如果没有，我建议你去读一下。你看过就知道该怎么处理了。一、把处于劣势的产业可以通过拍卖、转让、承包等合法途经解决集团公司的重负，这样可以不需要裁员，因为裁员规模过大会对社会稳定产生不良后果。二、积极发展有优势的产业，如贸易，房地产、高新科技产业等，这样可以是企业的风险分散。
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精兵简政，大幅裁员，精益求精，放开思路，紧随潮流，学习长虹，模仿赵勇，时代的需求，我们的追求，大船抗风险，船小好掉头，如何让大象跳街舞，怎样使巨龙变四小龙，......这里，我没有发言权。呵呵
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我不懂诶可以教我吗