因近来工作太忙，水平也有限，9月20日前要交论文，请大家帮忙找个论文。论文题目：1.财务管理制度的建立与实施2.财务监控3.成本控制与管理4.财务分析与诊断5.财务管理如何配合公司提高绩效这5个题目任选一个，要求在5000-6000个字。
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财务控制新论 [摘要]本文从“财务管理（FINANCLAL MANAGEMENT）”而非“公司理财（CORPORATE FINANCE）”的角度出发，按照建立现代企业制度和治理结构的要求，分析了财务控制的主体、目标、客体和方式的重新定义的主张，强调研究财务控制必须致力于具体实施方式系统架构和它们之间的融合。最后提出财务控制权对企业价值的影响。 按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。 一、财务控制的概念需要重新定义 之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面： 1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。 根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。 本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层代理关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。” 从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。 2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低代理成本（指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。代理成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。 3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。 4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。 二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位 我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H。西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。 财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。 所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。 三、财务控制的实施方式需要创新与整合 从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括： 1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度 如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。 2、授权书控制 这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。 从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。 一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。 3、预算管理 预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。 4、财务结算中心 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。 5、财务总监委派制 财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。 6、业绩评价体系的建立 所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。 诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。 四、财务控制权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式 在现代公司中，直接（或间接）地拥有一个企业半数以上（或数额较大）的具有表决权的股份，藉此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针，并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利，即为“财务控制权”。简言之，是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务控制权的取得，意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力，并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东，在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下，公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利，潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上，财务控制权的取得与变换的实现方式包括：上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、代理权争夺（这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权）。实证分析表明，财务控制权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式，已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一命题的提出，使得财务控制对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能，使我们对财务控制的认识进入了一个崭新的阶段。 。
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现代企业制度的典型特征是企业所有权和经营权的分离，而社会进步和经济的发展又导致了股权的不断分散和经营者控制能力的不断增强。已经有相当多的事例表明，如果没有一个合理、有效的监督机制，就很可能出现或损害股东利益的行为，加强对公司经营管理层行为的监督，自然成为加强公司管理的重要基础工作。因此，公司监事应从以下六个会计要素方面监控企业的财务行为。1．资产的监控（1）企业损失的核消方法、坏账准备金的提取比例、存货计价方法、固定资产使用年限和折旧方法、长期投资核算方法等会计政策是否有变动，变动是否经董事会或股东大会或主管财政机关的批准。（2）企业对外投资是否存在过度投资的行为，经理层的投资行为是否超越董事会的授权限额；公司购买证券、期货和远期外汇等风险大的投资行为是否经董事会和高层管理机构核准；公司的投资交易是否由财务总监参予；投资凭证是否单独保管并以投资单位的名义登记；公司收购或转让对外投资企业的股权定价依据是否充分和公允，涉及到资产评估的，是否以被投资企业每股净资产值代替了评估值；境外投资转移资产的，是否在法律上保证了不因境内外法律的差异，而导致股东资产的流失。（3）银行存款中是否有定期存款和限定用途的存款；定期存款是否是以公司名义登记的存款。（4）企业大宗原辅材料或商品物资的采购。固定资产的购建和工程建设是否采取了招标的方式进行，是否都订有合同；采购货物的供应方经营管理层与公司经营管理层是否存在“内部人控制”的行为，存货的采购、验收、保管、运输、付款等职责是否严格分离。（5）公司购置固定资产和在建工程有无预算，该项预算是否经公司董事会批准；已完工在建工程项目是否办理竣工验收及移交手续并转入固定资产，该工程决算是否经中介机构进行审计；固定资产的毁损、报废和清理、出售是否经过技术鉴定和授权批准。（6）公司总资产中的待摊费用、待处理流动资产净损失、待处理固定资产净损失、开办费、长期待摊费用和高龄应收款账等虚拟资产的总和是否超过净资产或接近净资产，即公司是否有持续经营的能力。（7）企业的对外担保是否经授权批准和进行登记，已担保事项是否要求相关企业提供反担保；担保额是否控制在公司净资产的2％至5％以内。（8）企业的高龄应收账款是否比例过高及是否建立了核对应收制度。（9）是否建立了对企业主要资产的财产保险制度。（10）企业有资产置换行为的，其换进与换出资产的定价是否公允。2．负债的监控（l）重大借款和筹资行为是否经董事会批准，并签订合同；资产抵押或担保借款是否经授权批准和进行登记。（2）公司借款利息是否足额预提，是否划清资本性支出和权益性支出并正确记入负债。（3）长期挂账的应付款项是否进行过清理并查找原因。（4）支付给关联公司的采购货物款项价格是否公允，是否有合同或计划。（5）工资的支付是否异常，工资标准的制定及变动是否经授权批准，工资总额的增长幅度是否与企业经济效益的增长幅度、劳动生产率的增长幅度相匹配。（6）公司税金的征、免、减是否有纳税通知或批准文件。（7）公司赊购的材料是否足额估计应付款项并合理入账。（8）公司是否有未决诉讼、未决索赔、税务纠纷。产品质量保证、商业票据贴现和背书转让、为其他单位提供债务担保等或有事项。（9）公司是否有少提或欠缴的职工社会保险费。3．所有者权益的监控（l）企业投资者的出资是否经中国注册会计师验证，其增减变动是否有董事会纪要和股东大会的批准。（2）资本公积的增减变动是否有相关经济行为的批准文件。（3）资本公积增减值的变动是资产评估行为引起的，该评估行为和结果是否得到财政部门或公司董事会和股东大会的确认；该评估行为虽经权力部门的确认，但评估结果能否调账，是否经过了公司聘任会计师事务所的认可。（4）公司以资本公积转增股本的，是否已全额弥补累计亏损；公司累计亏损的弥补，是否按照任意盈余公积、法定盈余公积和资本公积的顺序进行；是否动用了法定公益金用于弥补亏损。（5）动用公益金兴建集体福利设施的是否按规定冲减了公益金，并相应增加了盈余公积金，是否有公益金用于费用性开支，虚增利润。4．收入的监控（1）公司的大宗销售行为是否均有合同并经公司主管核准；产品的单价及销货折扣的制定和调整，是否均经过授权批准；现金折扣是否经过适当授权，授权人与收款人的职责是否分离。（2）公司赊销的客户信用是否经过核准；赊销的客户经营管理层和公司的经营层是否存在“内部人控制”。（3）公司的销售收入在年中或年底是否波动过大；是否所有的销售发票都开出提货单井交给客户；是否多次存在次月冲回销售收入的记录；是否存在企业内部各部门或企业间相互原价开票转账虚增销售收入的情况。5．成本费用的监控（1）公司有无目标成本管理制度和费用的预算限额开支制度；是否有费用与成本分析考核制度；是否有材料与工时定额管理制度。（2）公司计时、计件工资的原始记录是否齐全；成本计算和费用方法的确定与变更是否经授权批准。（3）公司是否存在过份的在职消费；关注跨期入账的期间费用。（4）递延资产和开办费、待摊费用的摊销方法及比例前后期是否一致；应预提的费用当期是否按计划预提。（5）公司资金往来中收取或支付资金占用费的公允性；公司与关联公司确定的费用分摊比例和价格是否公平、合理并经适当授权批准。6．利润的监控（l）利润的构成，是否以公司主营业务为主。（2）投资收益的确认其计算依据是否充分，归属期间是否混淆，应编制合并会计报表的投资企业是否纳入合并范围。以来自于关联企业的营业收入和利润增长比例是否过高。（4）补贴收入是否取得相关政府部门批文。（5）因会计政策变更或会计差错更正而调整的利润是否符合财务规定的要求。（6）企业会计利润与应纳税所得额之间的差距是否在扩大。财务监控与分析（BizPoint Finance） 一、简介 财务监控与分析（BizPoint Finance）是以现代企业管理理念、财务管理分析、国际知名管理咨询公司的成功案例和分析模型、以及集团企业实际运作情况融合在一起为应用模式，而研制开发的“财务监控管理信息系统”应用产品。它为集团企业的财务监督管理提供有力的支撑。 财务监控与分析（BizPoint Finance）以集团企业下属各单位财务最基本的帐务数据、报表数据、财务情况上报数据为基础，通过数据的逐步加工，根据不同的管理目标，帮助集团企业完成及时帐务监督、全程财务报表审核分析、全面财务预算的生成与执行、动态指标分析和财务评价、以及科学的财务预测，同时将财务信息转换为决策依据信息，为集团企业的管理部门、领导决策层服务。 财务监控与分析（BizPoint Finance）的主要内容有：信息处理、财务监控管理、财务分析、预算及执行管理、、重大财务行为监控、领导查询等，以及相应的网络化数据采集工具。 二 功能 建立集团企业的财务信息库，使信息系统能够覆盖集团企业内部的全部财务活动，对集团企业所属单位（包括全资、控股、参股）的财务活动进行监督、指导和协调，为集团企业所属单位的经营管理、资产管理提供帮助。 建立集团企业的财务报表体系、指标体系和评价体系、财务分析和预测体系、预算管理体系、财务预警体系、财务重大行为通报平台等，对所属单位的的财务状况、经营状况、综合能力，做出及时、准确、客观的评价、分析和预测，降低集团企业的财务处理上的风险，动态掌握集团企业的所属单位的财务活动状况，为企业经营考核和企业经营者考核提供依据，为集团企业的决策提供参考依据。 使集团企业财务数据和财务信息网络化、自动化，建立快速而又灵活规范的财务信息分类、汇总、合并和分析的平台，提高财务业务管理的效率。 建立“领导查询”模板，将集团企业财务信息库的有关财务数据提炼加工成管理层、领导层管理决策之用的信息。 三 作用 财务监控与分析（BizPoint Finance）的主要作用有： 增强综合竞争力，加强三个预算---业务预算、财务预算和专项预算，实行三个监控---预算监控、重大财务行为监控、现金流量监控，达到三个改善---提高盈利水平、降低应收帐款、加强基础管理。 健全财务监控制度，使集团企业的财务管理工作规范化、制度化和程序化。 运用现代信息网络技术加强财务监控工作，提高财务管理信息处理的速度和质量，使财务管理网络化、信息化，决策化。 使财务管理覆盖集团企业内部的全部财务活动，及时准确地掌握整个集团企业的财务信息，形成快速反应机制，保证集团企业高效有序运转。 及时准确地了解集团企业内部的各项财务工作状况，达到财务管理的事前预测、事中控制、事后分析，为集团企业的管理决策提供充分的依据。 对集团企业所属单位（包括全资、控股、参股）的财务活动进行监督、指导和协调，对集团企业所属单位的财务状况、综合能力以及经营状况做出客观、及时、准确的评价，既为经营管理提供帮助。 。
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没有水平考什么会计,这样下去,民族素质怎么会高,希望爱问朋友不要理他
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请参考这篇自己修改一下 不要估负了我的劳动哦
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我建议你用“百度”搜索“会计文苑”，里面论文很多，你可以找一找。